Ralentizar, simplificar y amplificar para ganar
Cableando organizaciones para el éxito mediante la ralentización, simplificación y amplificación
Cuando leí Pensando en Sistemas quedé enganchado con esta forma de pensar. Enseguida me puse a buscar compañeros de profesión para ver cómo les aplicaba a su día a día. Llegué a plantearlo en varios open spaces esperando haber sido el último en enterarme pero para mi sorpresa la mayoría reconocía que era un marco de pensamiento muy interesante en general pero que les costaba aplicarlo al día a día del desarrollo de software.
Los que me leéis desde hace algún tiempo habréis notado que en mi caso sí le he estado encontrando aplicación. Al estilo de Steve Jobs, mi tardía lectura de Donella H. Meadows me llevó a conectar puntos hacia atrás. Hay un autor que ya me venía hablando de esto hace mucho tiempo y yo no lo había comprendido del todo. Hablo de Gene Kim, autor de varios libros que han marcado mi carrera como The Phoenix Project, The DevOps Handbook, o Accelerate, todos ellos obras que abordan la complejidad del desarrollo de producto digital con un fuerte enfoque de pensamiento sistémico.
Recientemente escribí una serie de artículos sobre cómo orquestar redes para navegar en entornos de productos complejos.
Al seguir profundizando sobre este tema descubrí que Gene Kim había publicado un nuevo libro y a juzgar por su título parecía dar respuesta a las cuestiones que planteaba en esos artículos: Wiring the Winning Organization: Liberating Our Collective Greatness through Slowification, Simplification, and Amplification.
Tras leerlo se confirmaron mis expectativa así que hoy os comparto un resumen de sus principales ideas. No considero que el libro haga ningún aporte novedoso en concreto, pero sí propone un marco de pensamiento estratégico para llevar a las organizaciones por el camino del éxito utilizando prácticas y enfoques que ya se mencionaban en sus obras anteriores.
Zonas de Peligro vs Zonas de Éxito
Este marco de pensamiento busca optimizar la gestión organizacional empleando tres mecanismos clave: ralentización, simplificación y amplificación. Mediante estos mecanismos, se busca llevar a las organizaciones de lo que los autores consideran «zonas de peligro» a «zonas de éxito».
Zona de Peligro
Problemas Complejos: Nos enfrentamos a problemas intrincados que son difíciles de resolver.
Riesgo Alto: Hacer cambios es peligroso y arriesgado, y el costo de fallar es alto.
Ritmo Acelerado y Fuera de Control: Nos movemos a una velocidad que no permite detenernos, lo que genera poca oportunidad de aprendizaje.
Falta de Visibilidad de Problemas: No es obvio cuando hay problemas, por lo tanto, no se solucionan de manera estructurada.
Zona Ganadora
Problemas Simples y Manejables: Los problemas son más simples y pueden ser abordados por pequeños equipos.
Riesgo Bajo: El coste de fallar es bajo, lo que permite experimentar más.
Ritmo Lento y Controlado: Hay un paso sostenible que permite hacer pausas cuando es necesario.
Oportunidades de Aprendizaje: Se generan experiencias repetitivas que ofrecen oportunidades de experimentación y aprendizaje.
Alta Visibilidad de Problemas: Es evidente cuando ocurre un problema y la organización está preparada para abordarlo.
Las 3 Capas de Valor
El libro describe la aplicación de sus mecanismos a través de tres capas en las organizaciones:
Capa 1: Objetos tecnológicos - Esto incluye los elementos específicos sobre los que se trabaja, como el código fuente.
Capa 2: Herramientas y plataformas - Las herramientas y plataformas utilizadas para realizar el trabajo.
Capa 3: Cableado social - La estructura social y las interacciones dentro de la organización.
Cuando los líderes gestionan eficazmente la Capa 3, las personas tienen lo que necesitan en el momento y formato adecuado. Esto redefine los problemas para que sean más fáciles, seguros y rápidos de resolver, permitiendo que los equipos inviertan su energía creativa en los problemas de las Capas 1 y 2. En este entorno, los esfuerzos colectivos fluyen armoniosamente.
En contraste, si el cableado en la Capa 3 es inadecuado, las personas deben gastar más energía de la necesaria para obtener lo que necesitan disminuyendo su capacidad para generar valor. Esto ocurre porque la Capa 3 no se alineó con las necesidades de las Capas 1 y 2.
3 Ps: Planning, Practice y Performance
Los autores definen tres fases o entornos donde se desarrollan y aplican ideas y soluciones:
Planning - entorno de planificación (diseño o desarrollo): es el entorno más lento, de menor costo y más seguro para desarrollar y probar ideas. Aquí, las ideas son literalmente o figurativamente palabras y dibujos esbozados en papel, por lo que el costo de expresarlas y capturarlas es bajo. Las ideas se pueden probar muchas veces por ejemplo, a través de maquetas, simulaciones, experimentos de pensamiento. El bajo costo también permite realizar experimentos iterativos hacia soluciones cada vez mejores. Este es el entorno más rápido, ágil y fácil para encontrar fallos en el pensamiento antes de que se conviertan en fallos en la ejecución.
Practice - entorno de práctica (preproducción, pruebas): es un entorno más exigente que el de planificación porque las ideas se ponen en acción. Sin embargo, las acciones se llevan a cabo en un entorno más seguro y controlable. En la práctica, podemos controlar el ritmo y la complejidad (incremental) de lo que está ocurriendo para no sentirnos abrumados. También podemos incorporar múltiples ciclos de aprendizaje en la experiencia, lo que nos permite seguir ajustando lo que estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo.
Performance - entorno de ejecución (operaciones, producción): es el entorno más implacable. Controla el ritmo de la experiencia, obligándonos a depender casi exclusivamente de rutinas, habilidades y hábitos ya desarrollados. Es probable que tengamos una capacidad limitada para rehacer o corregir nuestras acciones en este entorno.
Los 3 Mecanismos Clave
Ralentización
La ralentización va de sacar la solución de problemas del «entorno de ejecución» que a menudo va a un ritmo acelerado y hacerlo en ámbitos más controlables, tolerantes, de menor costo, menos exigentes y repetibles como los ámbitos de planificación o práctica.
A esto se le ha dado muchos nombres, ir despacio para luego ir más rápido, afilar el hacha, práctica deliberada; en Audiense lo llamamos Stay Sharp.
La ralentización facilita la gestión de los problemas de la Capa 3 (cableado social). Desplaza la resolución de problemas desde las altas exigencias de la «zona de peligro», que requieren un pensamiento rápido, hacia la «zona de éxito», que permite y fomenta el pensamiento lento.
Algunos ejemplos de prácticas que contribuyen a la ralentización:
Práctica deliberada. Por ejemplo katas de desarrollo
Simulación de incidencias
Invertir en mejorar la experiencia de desarrollo
Documentar
Modelo del Iceberg:
Simplificación
La simplificación hace que los problemas sean más fáciles de resolver al reformularlos. Los problemas grandes se descomponen deliberadamente en problemas más pequeños y simples mediante una combinación de tres técnicas: incrementalización, modularización y linealización. Al hacerlo, dividimos problemas complejos con muchos factores interrelacionados en muchos problemas más pequeños. Estos problemas tienen menos factores interrelacionados, lo que los hace más fáciles de resolver. Además, la resolución de problemas de la Capa 1 (objeto técnico) se puede realizar en paralelo, con menos necesidad de coordinación de la Capa 3, aumentando la independencia de acción.
Incrementalización: Separa lo novedoso (que necesita ser probado) de lo conocido (que ya está validado) en unidades coherentes y autónomas, y añade la novedad en muchos incrementos pequeños en lugar de en unos pocos intentos grandes. El beneficio es que iteramos y probamos cambios en menos factores y en una porción más pequeña de nuestro sistema de manera más rápida y segura.
Modularización: Separa un sistema grande e integrado que es difícil de manejar debido a su tamaño, complejidad o relaciones entrelazadas en piezas más pequeñas, simples y numerosas. Estos módulos coherentes están menos acoplados entre sí porque están conectados solo a través de unas pocas interfaces bien definidas y estables. El beneficio es que los pequeños equipos ganan independencia de acción, lo que les permite trabajar y experimentar en partes más manejables del problema en paralelo, de manera más rápida y segura, y con menores costos de coordinación.
Linealización: Separa operaciones que son complejas y comparten recursos para lograr múltiples objetivos en flujos de trabajo independientes (desacoplados) y coherentes. Cada uno se enfoca en uno o pocos objetivos que pueden ocurrir en paralelo. La separación entre flujos de trabajo se logra al prevenir el uso compartido de recursos entre ellos. De manera similar, la separación dentro de los flujos de trabajo se logra al definir transferencias entre pasos. El beneficio de ambos tipos de separación es crear independencia de acción (desacoplamiento), lo que contiene las interrupciones durante la ejecución y facilita las mejoras durante la planificación y la práctica.
Algunos ejemplos de prácticas que contribuyen a la simplificación:
Amplificación
La amplificación es el acto de señalar problemas de manera lo suficientemente fuerte y consistente como para que se genere ayuda para abordarlos. Una vez que los problemas son abordados, se contienen para que no persistan localmente ni se propaguen sistémicamente. Luego, se investigan para determinar sus causas y crear acciones correctivas que eviten su recurrencia. Esto requiere que la señal de un problema sea generada, transmitida, recibida y luego respondida con éxito.
La amplificación nos indica que es hora de movernos de la «zona de peligro» a la «zona de éxito». Luego podemos desencadenar la ralentización para que resolver problemas sea más fácil o la simplificación para que los problemas sean más fáciles de resolver. Esa señal, si se genera, entrega, recibe y responde adecuadamente, puede ocurrir durante la planificación, la práctica o la ejecución.
Algunos ejemplos de prácticas que contribuyen a la amplificación:
Restrospectivas
Reuniones 1:1s
Desarrollo guiado por consenso: por ejemplo, code reviews grupales, revisiones de preocupaciones
Concluyendo
En el libro encontraréis decenas de casos de estudios donde los autores detallan cómo la aplicación de estos mecanismos ha contribuido al éxito de iniciativas en una gran diversidad de ámbitos.
Como líder, reflexiona y pregúntate: cuando enfrentas momentos de presión, tensión o alta demanda, ¿eso te lleva a ti y a tu equipo a responder con comportamientos de lucha-huida, o a quedaros paralizados? ¿O reconocéis esas situaciones como un disparador para ralentizar las cosas y abordarlas de manera más estratégica?
Una organización que tenga la capacidad de ralentizar las cosas para facilitar la resolución de problemas; dividir grandes problemas en problemas más pequeños que sean más fáciles de resolver; y amplificar los problemas para que se aborden antes y con más frecuencia está sin dudas cableada para el éxito.