En busca del equilibrio entre empoderamiento y dirección - Parte 1
Orquestando redes para navegar en entornos de productos complejos.
He decidido dividir este artículo en dos partes para poder explorar algunos conceptos teóricos del pensamiento complejo que me apetecía tratar con más profundidad a riesgo de aburriros un poco.
Parte 1: El equilibrio entre colaboración y escala, y las limitaciones de las estructuras organizativas jerárquicas. (esta entrega)
Parte 2: Estrategias para fomentar colaboraciones en organizaciones de producto digital.
Entornos Complejos
El desarrollo de productos es inherentemente complejo, con esto creo que no le descubro nada a nadie. Tampoco os descubro mucho si afirmo que la mayoría de los problemas que intentamos resolver para nuestros clientes son igualmente complejos.
Según Yaneer Bar-Yam en su libro Making Things Work: Solving Complex Problems in a Complex World :
Un entorno complejo exige seleccionar la opción correcta para tener éxito. Si hay muchas posibilidades que son incorrectas y sólo unas pocas que son correctas, debemos ser capaces de elegir las correctas para tener éxito. Como regla general, esto requiere una alta complejidad.
La primera vez que escuché datos objetivos sobre la complejidad a la que nos enfrentamos en nuestra industria fue en el webinar de Edu Ferro Technology at the Core of Product Discovery:
Microsoft realizó investigaciones sobre su propio proceso de desarrollo de productos y encontró que sólo un tercio de sus ideas mejoraron realmente las métricas. De manera similar, la tasa de éxito de Amazon fue inferior a la mitad de sus ideas. Estos hallazgos destacan la importancia de validar las ideas y la necesidad de filtrar aquellas ineficaces.
Es crucial reconocer que incluso compañías altamente exitosas como Microsoft y Amazon enfrentan desafíos al generar ideas impactantes.
Bar-Yam sugiere que para triunfar en estos entornos, la complejidad del sistema debe estar al nivel de la complejidad del entorno:
En general, los desafíos a gran escala deben ser enfrentados con respuestas a gran escala. La regla general es que la complejidad del organismo debe coincidir con la complejidad del entorno en todas las escalas para aumentar la probabilidad de supervivencia. El mismo argumento puede aplicarse en el contexto de los sistemas económicos. Si el entorno de una corporación es muy complejo, se deben tomar muchas decisiones correctamente para tener éxito.
Recientemente escribí sobre la trampa del «rockstar developer» y los peligros de apostarlo todo al talento individual trabajando de forma aislada. Hoy quiero explorar la necesidad de trabajar de forma colaborativa creando estructuras organizativas que sean capaces de responder a altura de la complejidad de nuestro entorno.
Complejidad y Escala
La complejidad no debe entenderse como un concepto binario. Nos enfrentamos a problemas de diversas magnitudes de complejidad y tratamos de resolverlos construyendo soluciones igualmente variadas en complejidad, implementadas por organizaciones de distintos niveles de complejidad.
Bar-Yam propone medir la complejidad de un sistema por la extensión de la descripción necesaria para explicarlo, una medida que se ajusta según la escala de observación y el nivel de detalle percibido. Así, para evaluar la complejidad de un objeto, podríamos contar las palabras requeridas para describirlo.
A corta distancia, por ejemplo podemos apreciar con claridad características minuciosas como el color de los ojos o el vello facial de una persona. En cambio, desde una distancia de 200 metros, esos detalles se desvanecen, y sólo podemos distinguir la silueta general.
Si consideramos a una persona no como una imagen estática de un momento, sino más bien como una secuencia en movimiento, notaremos que la descripción desde una gran distancia se reduce a un simple punto desplazándose. A este nivel, el detalle y, por ende, la complejidad percibida es mucho menor en comparación con la imagen detallada de alguien filmado desde un metro de distancia.
Desde la décima planta de un edificio, al observar a un grupo de 1000 personas que se mueven aleatoriamente en diversas direcciones, nuestra percepción no registra patrones claros de comportamiento; más bien lo vemos como un turbión confuso.
Si esas 1000 personas se desplazan coordinadamente hacia una misma dirección, nuestra percepción es la de una gran mancha que se mueve al unísono. Este fenómeno visual a gran escala sugiere la presencia de una organización subyacente, donde la coordinación y el orden son palpables incluso desde la distancia.
Entender este compromiso entre complejidad y escala es importante porque dentro de una organización, la magnitud de la complejidad puede variar dependiendo de la escala desde la que se analice: puede ser a nivel de toda la organización, a nivel de áreas o departamentos específicos, a nivel de equipo, o incluso a nivel individual.
En palabras de Bar-Yam:
Cuando las partes actúan de manera independiente, el comportamiento a pequeña escala es más complejo. Cuando trabajan juntas, la complejidad a pequeña escala es mucho menor, pero el comportamiento es a una escala mayor. Esto significa que la complejidad siempre implica un compromiso: más complejidad a gran escala significa más simplicidad a pequeña escala. Este compromiso es una herramienta conceptual básica que necesitamos para entender los sistemas complejos.
Colaboración vs Complejidad
Consideremos dos equipos de 5 personas cada uno.
Caso 1: Equipo de especialistas
En este equipo cada persona trabaja de manera independiente en tareas especializadas a un nivel de complejidad que se convierten en silos.
A nivel individual, para describir la complejidad de este equipo, detallaríamos las tareas que cada persona realiza de forma aislada. Desde esta perspectiva, la complejidad se percibe en la diversidad y especificidad de las tareas de cada individuo. Sin embargo, a nivel de equipo, la falta de cohesión puede hacer que sea difícil observar progresos colectivos hacia la misión del equipo, ya que no hay una integración clara de los esfuerzos individuales.
Caso 2: Equipo todos a una
Este equipo trabaja de forma unificada, todos a una, con poco trabajo en progreso, sin mucha especialización y con mentalidad generalista (t-shaped).
A nivel individual, la complejidad parece menor que en el equipo de especialistas, ya que la descripción de las actividades se homogeneiza; las tareas son menos variadas y puede parecer menos interesante si todos están involucrados en actividades similares, por ejemplo trabajando en mob. Sin embargo, a nivel de equipo, esta aproximación promueve un sentido de dirección unificado y se puede observar un avance constante hacia los objetivos comunes. Esta reducción de la complejidad a escala individual hace que emerja la complejidad necesaria para resolver problemas complejos.
Es importante aclarar que, en este contexto, con «complejidad» no me refiero a las soluciones que desarrolla el equipo, sino a la complejidad organizativa que permite crear soluciones adecuadas a la complejidad del entorno. De hecho, gracias a esta capacidad de respuesta compleja, es posible llegar a soluciones más simples, lo cual es lo ideal.
Jerarquías vs Redes
En estos ejemplos hemos visto que los equipos tienen misiones definidas, pero no hemos explorado en detalle cómo se determinan estas misiones o quién toma las decisiones sobre qué hacer y quién lo hace.
¿Qué pasa si hablamos de una organización jerárquica? Aunque no dispongo de datos objetivos para respaldarlo, creo que es común que las organizaciones tengan algún grado de jerarquía. Esto no debería sorprendernos, ya que desde hace aproximadamente 9500 años, cuando las sociedades humanas evolucionaron de hordas y tribus a jefaturas y estados, las estructuras jerárquicas han sido la forma predominante de organización. Esta estructura ha permitido a las sociedades humanas manejar las complejidades asociadas con la convivencia y la coordinación de grandes grupos de personas.
Como señala Jared Diamond en su obra Armas, gérmenes y acero:
De ahí que muchas sociedades agrícolas de tamaño moderado estén organizadas en jefaturas, y los reinos se circunscriban a las grandes sociedades agrícolas. Éstas unidades políticas complejas son mucho más capaces de emprender una guerra de conquista que una horda igualitaria de cazadores.
Veamos cómo funciona una jerarquía y qué significa esto para la complejidad de un sistema social.
En una jerarquía estricta, la comunicación fluye únicamente hacia arriba y hacia abajo. Si deseas colaborar con alguien de otro equipo, primero debes informar a tu jefe, quien a su vez se comunicará con el jefe del otro equipo para coordinar la acción. El tiempo que tome esta colaboración dependerá de la distancia jerárquica entre tu jefe y el jefe del otro departamento; cuanto más niveles haya que atravesar, más tiempo tardará en facilitarse la colaboración.
Además, es importante considerar cómo la estructura jerárquica afecta la calidad y el flujo de la información. La comunicación que asciende en la jerarquía tiende a filtrar la información a lo esencial que los líderes necesitan saber. Por otro lado, la comunicación que desciende en la jerarquía está diseñada para proporcionar a los miembros del equipo los detalles necesarios para la ejecución de sus tareas.
En organizaciones jerárquicas de cierto tamaño, el CEO normalmente no puede supervisar ni decidir sobre las acciones de cada individuo. Funciona en un nivel de abstracción superior, donde su control influye en el comportamiento global del sistema.
Sin embargo, para que cualquier acción se lleve a cabo en esta estructura, es esencial que la información fluya a través del árbol jerárquico. Por tanto, la complejidad de las respuestas de la organización está limitada por la capacidad del CEO para gestionar y entender esa complejidad.
Por el contrario, una estructura organizativa en forma de red puede ofrecer un enfoque más dinámico. Similar a una red neuronal, una red organizativa bien estructurada puede producir respuestas más complejas que una jerarquía tradicional, ya que integra la complejidad de múltiples miembros del equipo.
La jerarquía es buena para amplificar, aumentando la escala del comportamiento de un individuo, pero no es capaz de proporcionar un sistema con una complejidad mayor que la de sus partes.
Desde el momento en que un sólo individuo tiene el control de una organización, la complejidad de la organización está limitada a la complejidad total de ese ser humano individual. — Yaneer Bar-Yam
Niveles de Mandato vs Complejidad
El desafío radica en que la complejidad inherente a las personas es limitada, las tareas se vuelven difíciles porque la complejidad individual no es suficiente para gestionar la complejidad de la tarea en su totalidad. Cuando optamos por ocultar información a las personas a las que delegamos responsabilidades bajo la premisa de que ya hemos tomado la mejor decisión y que proporcionar más información sería una pérdida de tiempo, estamos limitando la complejidad del sistema de respuesta.
Jonh Cutler tiene una propuesta para medir el nivel de autonomía, empoderamiento o agencia de un equipo que llama «Niveles de Mandato». Os invito a leer su artículo donde explica cómo usar este enfoque.
Una menor cantidad de empoderamiento en un equipo indica que las decisiones clave están siendo tomadas por individuos en posiciones superiores de la jerarquía, sin involucrar al equipo en el proceso de toma de decisiones. Esto no sólo reduce la oportunidad de enriquecer la complejidad del sistema con múltiples perspectivas, sino que también confina la capacidad del sistema para diseñar soluciones efectivas a la complejidad del nivel superior de la jerarquía.
He intentado ilustrar este punto utilizando la propia plantilla de Miro diseñada por Cutler, comparando el nivel de empoderamiento con la potencial complejidad de respuesta de los equipos según su «nivel de mandato».
En niveles de mandato por debajo del D, suele existir una tensión entre el discurso y las acciones. Se crea un falso empoderamiento; afirmamos querer equipos empoderados y autónomos, deseamos equipos creativos, pero luego limitamos su capacidad de decisión al exponerlos a soluciones ya decididas y priorizadas en roadmaps anuales. De esta forma, subutilizamos la capacidad creativa del equipo en la búsqueda de optimizar recursos para cumplir plazos.
Empoderamiento vs Dirección y Control
Edgar Morin en su obra Introducción al Pensamiento Complejo, propone el «principio dialógico» como una alternativa a simplificar excesivamente la realidad a un solo punto de vista o una lógica dominante. Plantea que es esencial reconocer y mantener la coexistencia de múltiples verdades y perspectivas que pueden parecer contradictorias pero que son complementarias:
El principio dialógico nos permite mantener la dualidad en el seno de la unidad. Asocia dos términos a la vez complementarios y antagonistas.
Por ejemplo:
El proceso sexual produce individuos, los cuales producen al proceso sexual. Los dos principios, el de la reproducción transindividual y el de la existencia individual hic et nonc, son complementarios, pero también antagonistas. A veces, uno se sorprende de ver mamíferos comiendo a sus crías y sacrificando su progenie por su propia supervivencia. Nosotros mismos podemos oponernos violentamente a nuestra familia y preferir nuestro interés al de nuestros niños o el de nuestros padres. Hay una dialógica entre estos dos principios.
El principio dialógico se aplica aquí en la necesidad de equilibrar dos fuerzas aparentemente contradictorias:
Autonomía y empoderamiento: La necesidad de dar autonomía a los equipos para que puedan responder a la complejidad con toda su capacidad creativa y su entendimiento profundo de los problemas.
Dirección y control: La tendencia de las estructuras jerárquicas superiores a limitar la información y tomar decisiones clave, asumiendo que esto conduce a una mayor eficiencia y mejor gestión del tiempo.
Como el propio Cutler propone, su propuesta no debe utilizarse como una herramienta para comparar equipos, pues ningún nivel está bien o mal y depende en gran medida del contexto.
El principio dialógico nos anima a ver estas tensiones no como problemas a resolver mediante la eliminación de una de las perspectivas, sino como oportunidades para crear un sistema más dinámico, lejos de los extremos (total empoderamiento sin dirección o total dirección sin empoderamiento).
Resumen del Modelo Mental
Soy consciente de que esta primera parte está cargada de teoría, pero os prometo que en la próxima entrega conectaré estos conceptos con el motivo por el cual ciertas prácticas, metodologías y enfoques que fomentan la colaboración interdisciplinaria actúan como catalizadores de la capacidad organizacional para enfrentar desafíos complejos.
Este modelo mental es aplicable a cualquier área así que resumo sus claves:
La complejidad de un sistema debe estar a la altura de la complejidad de su entorno.
Las jerarquías restringen la complejidad de un sistema a la complejidad de su líder máximo.
Debe existir un equilibrio entre autonomía/empoderamiento y dirección/control. Ningún extremo es bueno.
Existe un compromiso entre complejidad y escala:
Si las partes del sistema actúan de manera independiente, la complejidad a pequeña escala es alta y a gran escala es menor.
Si las partes del sistema trabajan juntas, la complejidad a pequeña escala es menor pero se percibe más complejidad a escala mayor
Mientras preparo la siguiente entrega, te animo a compartir tus experiencias que podrían ayudarme a enriquecerla:
¿Has implementado o experimentado con alguna estrategia que haya mejorado la toma de decisiones en tu equipo?
¿Cómo gestionas la tensión entre la autonomía y el control en tu organización o equipo?
Si te has quedado con ganas de más, en la última entrega de Suma Positiva tocan un tema similar:
Agradecimientos
Lucas Rago por su guía en la literatura que he consultado para escribir este post, así como por su revisión y sugerencias que me ayudaron a profundizar en varios conceptos.
Antonio León, Fran Ortiz y Alejandro Castaño por su revisión y feedback.