En mi experiencia, una de las herramientas más malinterpretadas en los roles de gestión de personas son las reuniones uno a uno. A menudo observo que la primera reacción de alguien que se plantea comenzar la carrera de manager es preguntar si debe realizar 1:1s, seguido de la preocupación sobre cómo llevarlos a cabo.
Una reunión uno a uno, también conocida en inglés como «one on one meeting» o abreviadamente «1:1», es un encuentro entre dos personas, típicamente entre un empleado y su manager. Hoy no pretendo definir qué se debe discutir en un 1:1 ya que se ha escrito extensamente sobre el tema. Si deseas profundizar, te recomiendo este excelente artículo de Félix Lopez y si te interesan estos temas de engineering manager te invito a que te suscribas a su newsletter.
Aplicar recetas preestablecidas a las complejas interacciones humanas es arriesgado. Los 1:1s requieren tiempo y hacerlos por las razones incorrectas puede ser contraproducente. Conocer cómo otros los gestionan y cuáles son las mejores prácticas puede inspirarte, pero sólo si comprendes por qué lo haces.
Me gusta mucho aplicar el modelo mental del «Pensamiento de Primeros Principios» (First Principles Thinking) cuando me enfrento a utilizar una nueva herramienta o metodología:
El pensamiento de primeros principios es una de las mejores maneras de hacer ingeniería inversa a situaciones complicadas y desatar la posibilidad creativa. A veces llamado razonamiento desde primeros principios, es una herramienta que ayuda a clarificar problemas complicados al separar las ideas o hechos subyacentes de cualquier suposición basada en ellos. Lo que queda son los elementos esenciales. Si conoces los primeros principios de algo, puedes construir el resto de tu conocimiento alrededor de ellos para producir algo nuevo.
Shane Parrish. The Great Mental Models Volume 1
Simplemente me hago preguntas como: ¿Por qué necesito hacer 1:1s? ¿Qué problemas resuelve un 1:1? ¿Realmente tengo esos problemas? Una vez que confirmo la necesidad real de la herramienta y entiendo sus beneficios, puedo adaptar esta herramienta a mis necesidades específicas.
¿Por qué necesitamos los 1:1s?
Como manager, tienes varias responsabilidades cuya explicación también queda fuera de lo que quiero cubrir en este artículo. Una de estas responsabilidades es velar por la salud del equipo y prevenir que se queme (burnout). Para desempeñar estas funciones eficazmente necesitas un flujo constante de información tanto hacia ti como hacia tu equipo. Este flujo se logra mediante bucles de retroalimentación.
En teoría de sistemas, un bucle de retroalimentación (feedback loop) es un proceso sistemático en el cual se recogen los resultados de una acción o serie de acciones y se utilizan para influir en las mismas acciones futuras.
Existen dos tipos de feedback loops, los compensadores (negativos) y los reforzadores (positivos). Los compensadores tienden hacia un equilibrio, mientras que los bucles de retroalimentación reforzadora amplifican un proceso particular. Los bucles reforzadores son fuentes de crecimiento, explosión, erosión y colapso en los sistemas. Salir de los bucles reforzadores a menudo requiere una intervención externa o un nuevo cambio en las condiciones.
Un ejemplo de bucle reforzador es el ciclo vicioso entre la falta de automatización de tests y el burnout.
Cuanto menos invertimos en la automatización de pruebas, más errores humanos cometemos, lo que deriva en más errores de código. Al aumentar la tasa de fallos, se genera más estrés tanto por el miedo a romper cosas en futuros desarrollos como por la carga extra de trabajo arreglando bugs. Tanto el estrés como la carga de trabajo hacen que avancemos más lentamente y tengamos menos tiempo para automatizar las pruebas. Este tipo de dinámicas puede llevarnos a puntos de no retorno como expliqué en Entropía del Software y la Semana de Refactorización.
Como manager, tienes varias maneras de establecer bucles de retroalimentación que intenten mantener el equilibrio de salud en el equipo, aunque no todas son igualmente efectivas y su eficacia puede depender mucho del contexto del equipo:
Observar el día a día.
Retrospectivas con el equipo.
Preguntas directas sobre cómo se siente la persona a través de Slack.
Encuestas, ya sean firmadas o anónimas.
Y, por supuesto, los 1:1s.
En el bucle del diagrama se muestra cómo ante la detección de burnout en un 1:1, se pueden implementar acciones correctivas. Si la causa raíz del burnout es, como en el ejemplo anterior, la falta de inversión en automatización de pruebas, entonces podemos activar palancas para cambiar esta dinámica, como por ejemplo capacitar al equipo en prácticas como el Desarrollo Dirigido por Pruebas (TDD).
¿Cuál es la frecuencia ideal?
Si creemos que la manera de medir el burnout del equipo es mediante una encuesta anónima trimestral y que las acciones correctivas tardan meses en surtir efecto, entonces podríamos estar errando y el riesgo de perder al equipo aumentaría.
Una de las características importantes a considerar en los sistemas complejos son los retrasos, ya que la retroalimentación rara vez es inmediata. Puede tomar mucho tiempo para que los cambios en los flujos tengan un impacto medible en cómo funciona el sistema. Como en el ejemplo anterior, cambiar las prácticas de un equipo lleva su tiempo.
Además, estos retrasos sistémicos pueden complicar el establecimiento de causa y efecto. En tus 1:1 puedes quedarte sólo con la punta del iceberg si sólo has percibido que la persona está quemada porque durante este sprint han fallado muchas cosas. De ahí la importancia de tener una visión holística de cómo funciona el equipo y mantener un registro de lo que ha ido ocurriendo, para poder dar tiempo a las acciones antes de reaccionar con una nueva idea.
Cuanto más rápido obtengas retroalimentación precisa, más rápido podrás iterar para mejorar. Sin embargo, la retroalimentación puede causar problemas si es demasiado rápida y demasiado intensa, ya que el sistema puede sobrecargarse.
Rhiannon Beaubien — The Great Mental Models Volume 3 Systems and Mathematics
Ya mencioné estas oscilaciones y el peligro de dar bandazos en la analogía que hice entre el desarrollo de producto y ducharse.
Por eso, un 1:1 con una periodicidad frecuente, con una periodicidad baja, por ejemplo semanal, resulta ser una herramienta extremadamente poderosa para obtener y proporcionar información rápidamente y ajustar el rumbo del sistema antes de que cualquier ciclo vicioso empeore y sea demasiado tarde.
No hay recetas
Mi consejo es que te enfoques en tu misión como manager, definas claramente tus responsabilidades y diseñes tu estrategia. En este contexto, los 1:1s se convierten en una herramienta más dentro de tu arsenal, un bucle de retroalimentación que te permitirá tanto inyectar como recibir información vital del sistema. La necesidad, frecuencia y el contenido de tus 1:1s deben estar directamente influenciados por tus objetivos específicos.