Systems Thinking Radar - Vol. 4
Se un termostato, no un termómetro. Reducción de la complejidad. Symmathesis.
🔄 Un bucle
Se un termostato, no un termómetro
Los seres humanos somos fácilmente influenciados por las emociones y el estado de ánimo de quienes nos rodean. Este fenómeno suele ser inconsciente, ya que nuestra amígdala capta cambios sutiles en el tono de voz o el lenguaje corporal. Estas señales pueden dar lugar a interpretaciones —muchas veces erróneas— sobre lo que está ocurriendo, generando ciclos donde las emociones negativas se reflejan y amplifican entre las personas.
Seguramente habrás experimentado alguna videollamada donde, en cuestión de segundos, notas expresiones tensas, respuestas monosilábicas y cómo el mal rollo comienza a contagiarse entre los participantes.
En su artículo Be a Thermostat, Not a Thermometer, Lara Hogan utiliza la metáfora del termómetro y el termostato para reflexionar sobre el liderazgo y la influencia en el estado emocional de los equipos.
Un termómetro refleja pasivamente el entorno: mide la temperatura y reacciona, sin modificar nada. Por otro lado, un termostato establece una temperatura deseada y ajusta activamente el ambiente para alcanzar y mantener ese nivel.
En esta metáfora, el termómetro detecta y refleja las emociones de los demás, mientras que el termostato tiene la capacidad de influir y ajustar el ambiente emocional. Para romper un círculo vicioso de emociones negativas, podemos actuar como termostatos y modelar un tono, lenguaje corporal y palabras que promuevan una energía más positiva con estrategias como:
Notar los cambios de comportamiento: observar patrones en las personas y detectar cuándo algo está fuera de lo normal.
Nombrar lo que sucede: reconocer verbalmente el cambio de energía, con cuidado de no hacer suposiciones o poner a otros a la defensiva.
Elegir intencionalmente tono y lenguaje corporal: usar señales calmadas y abiertas para transmitir apoyo y empatía.
En la entrega anterior, introduje el Double Loop Learning como una de las aplicaciones de los sistemas de doble control. Gestionar la temperatura emocional es otra aplicación práctica de este concepto.
Ser el termostato en lugar del termómetro representa un cambio profundo: dejamos de reaccionar de manera automática ante las situaciones (single loop) y pasamos a reflexionar sobre las dinámicas emocionales subyacentes, identificando cómo nuestras actitudes contribuyen al entorno (double loop). Esto nos permite tomar decisiones conscientes para influir de forma positiva y constructiva.
Cuestionar las emociones y las interpretaciones que atribuimos a los demás (en lugar de asumir automáticamente que, por ejemplo, alguien está molesto con nosotros porque tiene mala cara) es un claro ejemplo de cómo el Double Loop Learning puede influir positivamente en las relaciones interpersonales. Al replantear nuestras suposiciones y cambiar nuestra forma de entender las interacciones emocionales, logramos construir ambientes más empáticos y efectivos.
El objetivo es ayudar a las personas a sentirse escuchadas y cómodas, evitando reacciones automáticas que perpetúen las tensiones. No olvidemos que la empatía es una habilidad esencial para un equipo de desarrollo de producto.
Si un equipo está bajo presión, un líder termostato ofrece estabilidad ayudando al equipo a alcanzar la homeostasis emocional.
🥋Una técnica
Reducción de la complejidad
Carl Friedrich Gauss demostró su genio desde joven. Se cuenta que su maestro, para mantener a los alumnos ocupados, les pidió: «Sumad todos los números del 1 al 100 y entregadme el resultado». El joven Gauss en menos de un minuto presentó la solución: 5050.
Explicó que había descubierto un patrón: sumar 1+100, 2+99, 3+98, y así sucesivamente, daba siempre 101. Al haber 50 parejas, simplemente calculó 50 x 101. Este razonamiento, que hoy conocemos como un algoritmo, es un ejemplo de cómo reducir la complejidad para resolver un problema de manera eficiente.
Stafford Beer, propuso el concepto de reductor de complejidad que consiste en encontrar el núcleo esencial de un problema, simplificando su estructura sin ignorar las dinámicas críticas.
La propuesta de Beer se basa en la Ley de la Variedad Requerida de Ross Ashby, que establece que «solo la variedad puede absorber la variedad». En términos simples, para gestionar un sistema complejo, es necesario tener un sistema de control que sea lo suficientemente flexible y capaz de manejar la complejidad inherente del sistema. Algo así exploramos en En busca del equilibrio entre empoderamiento y dirección.
La reducción de la complejidad no implica simplificar por simplificar, sino estructurar un problema de forma que su análisis sea manejable sin perder la perspectiva sistémica.
El desarrollo de productos es intrínsecamente complejo. No se trata de eliminar esa complejidad, sino de gestionarla mejor, reduciendo las barreras que dificultan el progreso como bien llama la atención John Cutler en "Reducing Complexity".
Cutler propone algunas estrategias para gestionar la complejidad:
Reducir la fricción, no la complejidad: Identificar y abordar cuellos de botella como prioridades en conflicto, roles poco claros y comunicación fragmentada.
Establecer límites claros a la complejidad: Facilitar que los equipos gestionen la complejidad dentro de un marco definido, con interfaces simples para colaborar con otros grupos. Estas fronteras bien delimitadas disminuyen la carga cognitiva al reducir la necesidad de alineación continua.
Crear un entorno de apoyo: Evitar señalar a los equipos como responsables de la complejidad percibida. En su lugar, debemos enfocarnos en construir sistemas que permitan gestionar la complejidad de forma efectiva, respaldando a los equipos en su labor.
La misión de los líderes no es eliminar la complejidad, sino diseñar entornos que favorezcan el equilibrio entre el reto que supone y la productividad, minimizando fricciones innecesarias y fortaleciendo la capacidad de los equipos para prosperar en medio de ella.
Reducir la complejidad es otra forma de disolver problemas.
🎥 Una charla
Symmathesis
Symmathesis es un concepto que se refiere a la capacidad de un sistema para evolucionar, aprender y adaptarse a través de la interacción continua y colaborativa entre sus componentes. El término popularizado por la bióloga y filósofa Nora Bateson, se deriva de la combinación de las palabras griegas «syn» (juntos) y «mathesis» (aprendizaje). La idea central de la symmathesis es que los sistemas complejos no solo se desarrollan de manera lineal o aislada, sino que su evolución depende de la coevolución y el aprendizaje mutuo entre sus partes.
Se diferencia del enfoque de sistemas tradicional en varios aspectos:
Rechaza la idea de «partes» y «todos», enfocándose en lugar de ello en interfaces de aprendizaje llamadas «vitae».
Considera que la formación de una ecología evoluciona necesariamente dentro de su contexto, no a través de sus partes.
Enfatiza la importancia del aprendizaje mutuo y la interacción continua en lugar de funciones fijas de componentes.
Descubrí este término gracias a Jessica Kerr, una de mis principales referentes en la aplicación del pensamiento sistémico a sistemas sociotécnicos. Su charla The Origins of Opera & the Future of Programming fue una gran fuente de inspiración para mí en un momento clave, cuando la cultura de ingeniería y producto de Audiense necesitaba un punto de inflexión. Sus ideas me ayudaron a ver cómo la co-creación y el aprendizaje conjunto podían convertirse en pilares para fortalecernos y enfrentar nuestra gran bola de lodo como una oportunidad de aprendizaje.
En la charla Kerr propone que en los equipos de desarrollo de software, el aprendizaje no solo ocurre entre las personas, sino también entre las personas y las herramientas que utilizan. Las herramientas evolucionan porque los desarrolladores las ajustan y mejoran, y al mismo tiempo, los desarrolladores aprenden de estas herramientas al usarlas.
Un equipo que opera como un symmathesy es capaz de aprender colectivamente. Esto significa que el equipo no solo mejora sus sistemas técnicos, sino que también evoluciona cultural y socialmente, aumentando su capacidad de resolver problemas complejos.
Un equipo es más que la suma de sus partes
La idea de symmathesy enfatiza que el verdadero potencial de un equipo radica en su capacidad de colaboración y en cómo las relaciones (entre personas y herramientas) generan aprendizaje y cambio continuo.
Otro día contaté como conseguimos hacer de Audiense un symmathesy. Spoiler: mentalidad de aprendizaje mutuo e integración entre aspectos sociales y técnicos, costó años y nunca está hecho.
Esto es todo por hoy. Me encantaría que dejaras en los comentarios qué te ha parecido esta entrega y compartieras ideas sobre los temas que te gustaría ver en las próximas ediciones.
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