Inversión: disolviendo problemas al revés
6 estrategias de resolución de problemas complejos basadas en el modelo mental de inversión.
En la entrega anterior exploramos la disolución de problemas como una alternativa poderosa a la resolución directa de problemas complejos, destacando cómo este método permite evitar enfrentarlos de manera frontal. Vimos que este enfoque puede implicar la reestructuración o descomposición del problema en cuestión. Hoy quiero profundizar en uno de mis modelos mentales favoritos para reestructurar un problema complejo: la inversión.
Inversión
Afrontamos con más valentía aquello para lo que nos hemos preparado. Los que nunca se anticiparon son presa del pánico ante hechos insignificantes. Debemos asegurarnos que nada nos pilla por sorpresa. Y dado que es la falta de familiaridad la que hace a las cosas más imponentes de lo que son, este hábito de reflexión constante asegurará que no eres un novato ante cualquier tipo de adversidad — Séneca
La «inversión» es un modelo mental que consiste en abordar un problema desde el extremo opuesto del enfoque tradicional. Este enfoque nos permite darle la vuelta al problema, replanteando nuestras suposiciones y abriendo nuevas vías hacia la solución.
Imagina que tenemos una máquina del tiempo y podemos viajar al futuro para experimentar los resultados de haber resuelto con éxito o fracasado en nuestro proyecto. La inversión nos permite aplicar dos perspectivas sobre cómo se vería la situación futura al implementar nuestras soluciones:
• Visualización positiva: ¿Qué podemos aprender si alcanzamos el escenario ideal?
• Visualización negativa: ¿Qué podemos aprender si nos enfrentamos al peor escenario?
Visualización positiva
Asume que lo que intentas probar es verdadero o falso y luego analiza qué más tendría que ser cierto. Como vimos en la entrega anterior, al cambiar el contexto, el problema puede volverse irrelevante o más manejable y soluciones inesperadas pueden aflorar.
Veamos algunas técnicas que aplican esta perspectiva.
Apelaciones de la indirecta
Edward Bernays se hizo famoso por su enfoque de inversión llamado «apelaciones de la indirecta» para vender productos. En la década de 1920, cuando la American Tobacco Company le encomendó la misión de vender más cigarrillos a las mujeres, en lugar de preguntarse simplemente cómo venderles más, Bernays se planteó: «Si las mujeres fumaran cigarrillos, ¿qué más tendría que ser cierto?».
De esa reflexión surgió su conocida campaña de Lucky Strike, en la que promovió fumar como una alternativa para evitar el consumo de dulces y lo asoció con la delgadez. Con este enfoque indirecto, tuvo un impacto profundo en la cultura estadounidense, redefiniendo hábitos de consumo y logrando el objetivo final de su campaña.
Escenario más allá del problema
Giorgio Nardone propone una técnica conocida como «la técnica del escenario más allá del problema», la cual invita a ver más allá del problema actual y descubrir el contexto en el que este se desarrolla.
[…] imaginar el escenario ideal más allá del problema. En la práctica, se trata de preguntarse cuál sería el escenario, respecto a la situación que hay que cambiar, una vez que el problema estuviese completamente resuelto o, en el caso de que haya que obtener mejoras, una vez que el objetivo estuviese del todo alcanzado. En otras palabras, debemos inducir a nuestra mente a imaginar cuáles serían todas las características de la situación ideal, tras haber realizado el cambio estratégico. Esta labor, que puede parecer pura fantasía, es por el contrario un modo de descubrir las características de la «realidad ideal» que hay que alcanzar, que a menudo nos permite ver cosas que no seríamos capaces de concebir si nos limitáramos a trabajar sobre la realidad presente y pasada.
El objetivo de esta técnica es expandir la perspectiva para no solo abordar el problema de manera directa, sino imaginar el estado deseado una vez que se haya resuelto. Esto permite visualizar las características del nuevo contexto ideal, lo que ayuda a ver oportunidades y soluciones que no serían evidentes si nos limitamos a analizar la situación actual.
Como en el caso de la campaña de Lucky Strike de Bernays, comprender este contexto ideal nos permite explorar un nivel superior del problema, y, si logramos cambiar dicho contexto, es posible que el problema se disuelva en otros de menor complejidad para el nuevo entorno.
Visualización negativa
He wins his battles by making no mistakes. —Sun Tzu
Si me lees por Twitter, ya sabrás que suelo pintarme cosas estoicas en mi cuerpo. Una de las prácticas estoicas que más aplico es el «premeditatio malorum». Los estoicos creían que imaginar el peor escenario posible de antemano, como perder el trabajo o a un ser querido, ayudaba a prepararse mejor para esas situaciones. Mientras la mayoría se centraba en cómo alcanzar el éxito, ellos también consideraban cómo enfrentar el fracaso.
Enfocar los problemas desde la perspectiva del peor escenario disuelve la necesidad de buscar directamente la mejor solución. En su lugar, nos lleva a considerar lo que podríamos evitar o minimizar. A menudo, es más sencillo evitar lo que no queremos que alcanzar directamente lo que deseamos.
Esto seguramente te sonará de la filosofía de Charlie Munger y Warren Buffett:
• Es más fácil evitar la estupidez que buscar la brillantez.
• Es más fácil prevenir errores que garantizar el éxito.
• Es más sencillo evitar pérdidas que maximizar ganancias.
Veamos algunas estrategias que aprovechan el conocimiento del peor escenario para conseguir sus objetivos.
Campo de fuerzas
El psicólogo Kurt Lewin propuso su teoría del cambio, que también sirve como base para la visualización negativa. A través de su análisis del «campo de fuerzas», Lewin plantea que, para lograr un cambio, es necesario intervenir en las fuerzas opuestas que interactúan en ese proceso.
Resumido, su enfoque se puede simplificar así:
1. Identificar el problema.
2. Definir el objetivo.
3. Identificar las fuerzas que apoyan el cambio hacia el objetivo.
4. Identificar las fuerzas que impiden el cambio hacia el objetivo.
5. Estrategizar una solución, que puede implicar tanto aumentar o fortalecer las fuerzas del paso 3, como reducir o eliminar las fuerzas del paso 4.
La inversión ocurre cuando intervenimos en los pasos 3 o 4, dependiendo de desde qué ángulo abordemos el problema. Aunque parece de sentido común centrarse en las fuerzas que apoyan el cambio, a menudo olvidamos que intervenir en las fuerzas que lo bloquean puede generar un impacto aún mayor.
Vía negativa
La mayor (y más robusta) contribución al saber consiste en eliminar del mismo aquello que creemos que está equivocado: esto es la epistemología sustractiva. — Nassim Nicholas Taleb
El enfoque de evitar lo que no queremos encaja perfectamente con el concepto de la vía negativa que Nassim Nicholas Taleb presenta en Antifrágil. Taleb argumenta que, en muchos casos, es más sencillo y efectivo eliminar lo que no funciona o lo que es perjudicial, en lugar de centrarse en buscar lo que es correcto.
Bajo esta premisa, el conocimiento y la mejora crecen más por sustracción que por adición. Según Taleb, solemos saber más acerca de lo que está mal que de lo que está bien, y eliminar lo incorrecto nos deja en una posición más robusta y segura.
La vía negativa complementa al enfoque de inversión, ya que, al invertir un problema para explorar cómo podríamos empeorarlo, identificamos activamente errores, fallos y obstáculos. Una vez eliminados, estos dejan espacio para que las soluciones emerjan de manera natural.
Escribí más sobre esto en Vía negativa — Mejorando productos por sustracción.
Cómo empeorar
Giorgio Nardone lleva el concepto de la vía negativa un paso más allá con una técnica de inversión que denomina la «técnica del cómo empeorar». Esta estrategia se basa en explorar intencionalmente formas de empeorar una situación, lo que puede revelar caminos que no habíamos considerado.
El proceso comienza con hacernos preguntas clave según el tipo de problema:
Si enfrentamos una situación disfuncional: «Si quisiera empeorar más la situación en vez de mejorarla, ¿cómo lo haría?».
Si deseamos mejorar algo que ya funciona: «¿Qué métodos o estrategias, si se adoptaran, garantizarían el fracaso de mi proyecto?».
Luego, intentamos enumerar todas las formas posibles de empeorar la situación. El objetivo es describir cada una de estas de manera que quede claro cómo, en la práctica, el problema podría agravarse en lugar de resolverse.
[…] al obligar a mi mente a tratar de descubrir todas las soluciones fallidas, normalmente hago que esta, por contraste, vaya espontáneamente en busca de soluciones alternativas. Se trata de un proceso para incentivar la creatividad y la inventiva, que se desarrolla como respuesta a la obligación impuesta a la mente de ir en dirección opuesta. Como muchas personas habrán experimentado al menos en alguna ocasión, cuando nos esforzamos por hallar soluciones alternativas de forma voluntaria y racional, la mayoría de veces tenemos muchas dificultades para descubrir vías nuevas no halladas aún y tendemos a reproducir nuestros itinerarios mentales habituales.
En cambio, si forzamos a nuestra razón a buscar métodos para empeorar o para fracasar, hacemos que nuestra racionalidad se oriente en esta dirección y, por tanto, deje de impedir los procesos creativos. De este modo, nuestra mente podrá descubrir alternativas por el hecho de haberse liberado de la trampa paradójica del esfuerzo voluntario, que impide el descubrimiento espontáneo.
Al hacernos preguntas diseñadas para forzar a la mente a tomar una ruta no convencional, nos libera de patrones de pensamiento restrictivos y sesgos.
Premortem
El psicólogo investigador Gary Klein se inspiró en investigaciones que demostraban que la retrospección prospectiva —imaginar que un evento ya ha ocurrido— aumenta la capacidad de identificar correctamente las razones de resultados futuros en un 30%.
A partir de esta base, Klein desarrolló una técnica con un enfoque similar al «premeditatio malorum» estoico, conocida como análisis premortem.
Klein propone una dinámica grupal que se basa en la visualización negativa, anticipando el fracaso de un proyecto antes de que comience. En lugar de preguntar qué podría salir mal, el equipo asume que el proyecto ya ha fracasado y, partiendo de esa premisa, genera todas las razones plausibles de su fracaso.
El ejercicio consta de cuatro pasos:
Divide al equipo en dos grupos:
Un grupo debe imaginar que el proyecto fue un desastre total.
El otro grupo debe fingir que el proyecto fue un éxito rotundo.
Generar razones:
Pide a cada miembro que trabaje de manera independiente.
Cada persona debe generar razones o, mejor aún, escribir una historia detallada sobre por qué ocurrió el éxito o el fracaso.
Asegúrate de que sean lo más específicos posible en sus explicaciones.
Se deben incluir causas que normalmente no mencionarían por miedo a ser descorteses. Shreyas Doshi propone una alternativa interesante que usaban en Stripe para crear un espacio más seguro en este hilo de Twitter.
Presentación:
Cada persona del grupo del «fracaso» lee su lista o historia en voz alta.
Repite el proceso con el grupo del «éxito»
Registra y recopila todas las razones mencionadas.
Análisis final:
Utiliza las razones de ambos grupos para fortalecer el plan del proyecto.
Si se descubren obstáculos insalvables, vuelve a la mesa de diseño para ajustar el plan.
Resumiendo
Hemos explorado la inversión como un modelo mental interesante para reestructurar problemas complejos abordándolos desde su opuesto, cuestionando nuestras suposiciones habituales y permitiéndonos explorar soluciones antiintuitivas.
La visualización positiva analiza el futuro desde la perspectiva del éxito y tiende a generar soluciones que impactan externamente, como el contexto o el entorno. Por otro lado, la visualización negativa se enfoca en la perspectiva del fracaso, lo que suele abrir más oportunidades en el ámbito interno del proyecto.
Resumo las estrategias que he introducido:
Visualización positiva: Nos enfocamos en cambiar el contexto hacia un escenario ideal que elimina la complejidad del problema, permitiendo que las soluciones afloren más fácilmente.
Apelaciones de la indirecta: Basado en el enfoque de Edward Bernays, influimos en el entorno o las circunstancias del problema para que las soluciones se ajusten mejor al contexto, sin enfrentarlo directamente.
Técnica del escenario más allá del problema: Visualizamos cómo sería el contexto ideal una vez que el problema esté resuelto, lo que nos ayuda a ver oportunidades y enfoques que no serían evidentes si nos limitamos a analizar la situación actual.
Visualización negativa: Nos situamos en el peor escenario posible para aprender cómo prevenir o minimizar las circunstancias negativas. Esta perspectiva nos ayuda a evitar problemas en lugar de centrarnos únicamente en alcanzar el éxito.
Campo de fuerzas: Identificamos y analizamos las fuerzas que apoyan o impiden el cambio, con el objetivo de reforzar las fuerzas positivas y reducir las negativas para facilitar el logro del objetivo.
Vía negativa: Eliminamos lo que no funciona o lo que es perjudicial, bajo la premisa de que quitar lo que no sirve nos deja en una situación más robusta que simplemente añadir cosas nuevas.
Técnica del cómo empeorar: Nos forzamos a imaginar cómo podríamos empeorar activamente una situación. Esto paradójicamente, nos permite liberar nuestra creatividad y descubrir soluciones alternativas que no habríamos considerado inicialmente.
Premortem: Imaginamos que nuestra solución ha fracasado antes de comenzar. A partir de esa premisa, el equipo genera las razones plausibles del fracaso que ayudan a identificar y mitigar los riesgos.
Libros recomendados
Problem Solving Estratégico: El arte de encontrar soluciones a problemas irresolubles — Giorgio Nardone
Antifrágil — Nassim Nicholas Taleb
The Great Mental Models, Volume 1: General Thinking Concepts — Shane Parrish
Otras lecturas recomendadas
Inversion: The Crucial Thinking Skill Nobody Ever Taught You — James Clear
Inversion and The Power of Avoiding Stupidity — Shane Parrish
Performing a Project Premortem — Gary Klein
Daniel Kahneman’s Favorite Approach For Making Better Decisions — Shane Parrish
The preventable problem paradox — hilo en X de @shreyas
